从某种程度上来说，曾经依靠新媒体将线上卖社科书这门生意做到极致的先知书店，眼下正处在跨越生死线的节点上。

  放眼出版业，能从公众号时代批量生产阅读量超10万次的爆文顺利跨越到短视频—直播时代的社科图书电商，除了先知书店，恐怕找不出第二家。两年前，《出版人》杂志第一次采访先知书店的主理人李治华时，此公司才刚刚在短视频上尝到甜头：一条视频的平均阅读量有好几万，转化率足以媲美之前公众号时期的数据。自那时起，先知书店就没有停下过转型的脚步。

  在视频号和抖音渠道做矩阵号、自播，同时做新媒体中盘和线下实体空间，甚至涉足内容出版，2024年，李治华终于将先知书店打造成他口中“集合上下游的出版综合体”。当然，做这一切的首要目的是活下去。

  对于一个年营收5000万元的小微公司，这个摊子是不是铺得太大了？李治华表示，同时做这些事很难，把这些事组合在一起更难，各种成本会快速上升，收益却不能那么快显现出来，但“只有做成这个生态，我们才可以活下去”。

  快速把新媒体业务做起来，和在出版业务上尽快做出爆品，是先知书店目前优先级最高的两件事。先在这两个领域“打几个小胜仗”，才能推着其他板块的飞轮继续转，“不然就得死”。

  走到今天，李治华认为无论是先知书店，还是整个行业，虽然面临大环境的不利，但根本问题还是在自己、在行业内部。是否能适应这个时代，是否能站在用户的角度来思考问题，是否会用财务的思维来减少相关成本，是否能用AI（人工智能）工具来提高效率，这些最终决定了一个公司能不能活下去、能不能活得更好。

  《出版人》：您曾说疫情三年是先知书店艰难但发展最快的三年，后疫情时代，整个行业都在下行，大家普遍活得更难了，先知书店生存状况如何？

  李治华：这两年先知书店几乎同时要面对生存、发展和转型三件事，很艰难。原因主要在于短视频、直播对文字内容的全面碾压。

  公众号时代的传播是中心式的算法，一条内容是否有爆款潜质，在推送之前大概率是能预测的，而成为爆款之后，也具有可复制性。但视频号不是这个逻辑，视频号的传播更多是平台算法的驱动，好内容未必能火。算法的调整，彻底改变了新媒体板块的组织架构和成本结构。

  我们现在面临由于技术巨变带来的三大问题。第一是时代的问题，纸书的权重下降了，这一点大家都一样；第二是行业发生了变化，现在各个出版机构都在做自营、建渠道，并且使用价格杠杆“革中间商的命”，这是我们面对的行业问题；第三是刚刚提到的算法问题，从中心化到去中心化。这三个问题都一定要通过我们自身发展去应对。

  2024年我们的营收是5000万元左右，两年前是4000多万元，营收没有增加太多，但成本几乎翻了一番。人员从二三十人升至近50人，人数增加是因为开拓了不少新业务。2024年6月份我们开始做直播、做线月份开始自己做图书策划。投入增加了，但回报还没显现出来，这是我们现在面临的最严峻的问题。

  《出版人》：怎么理解您所说的行业变化，以及你们怎么样应对这些变化和由此导致的问题？

  第一个变化是在供给和需求都下降的同时，这个行业还繁荣了几年，这是很奇怪的现象。坦率地说，这10年出版行业的需求和供给都是下降的。买书的需求可以说是断崖式下降，供给更不用说，虽然出版机构还是出了很多好书，但质量和结构跟以前完全不一样了，这是最大的变化。用经济学很难解释，为什么需求下降了，供给也下降了，出版业还依然繁荣？在我看来，最终的原因其实是新的媒介革命带来了营销革命，从而促成了更多的销售转化，简单说就是微信、抖音等新渠道的崛起，改变了卖书的逻辑，营销侧的驱动，为以社科图书为代表的大众出版续了命。我觉得这是最大的变化。

  第二个变化是从传统出版机构的进化来看，原来出版社的核心功能是图书的出版和发行，一边是把书做出来，另一边是发给渠道商。但现在，出版社不但要做出版和发行，还要自己做销售、运营渠道。在这个变化下，一些产品能力本来就很强的机构，很快就会利用产品、资金优势，将自己的业务从原来的To B(To Business)，扩充到To B和To C(To Consumer)，甚至迭代出MCN模式。

  所以在这个行业，从企业内部来讲，要做从生产到营销到销售到终端的小生态；从公司与公司之间的关系来讲，必须共生，所有的公司都是竞合关系——既竞争，又合作，谁也离不开谁，谁也替代不了谁。这个行业已经在重新洗牌，结果一定是那些生态构建能力强的公司能活下来，且活得更好。

  先知书店过去的所有变化，都是与这个行业的变化同频的，或者说我们经历的两次转型都是在适应这些变化。

  2018年，也就是我创业的第三年，先知书店进行了第一次转型，从基于“微信公众号—社科图书电商”的品牌电商模式，成功转型为 “新媒体电商—私域—新媒体中盘”内容生态分发的模式。随着行业的变化，从2023年开始，咱们进行了第二次转型，成为现在的基于人文社科经典图书，集合“自出版—线下活动—新媒体/直播矩阵—社科图书中盘”的一站式运营服务商。

  第一件事，是从以前做单个的短视频号到做视频号矩阵。两年前接受媒体采访时，我们还只是做一两个视频号，通过这一两个视频号慢慢地从公众号迁移到短视频。这两年我们做了一个矩阵，主要是在抖音和视频号上，共计有20多个不一样的账号，在内容上形成了互补。

  第二件事，是从做分销到做新媒体中盘。两年前，我们做的业务是达人分销，是我们自营的补充，这两年做起了新媒体中盘，目前这部分已占到我们营收的30%以上。

  第三件事，是2024年下半年开始做直播，到现在做了有半年时间，但目前这项业务面临的挑战是比较大，原因不仅是大家说的直播红利期已过，还在于我们原来的产品体系和直播的逻辑冲突有点大，所以目前直播的比重只占我们营收的10%～20%。

  第四件事，我们做了一个文华空间，相当于一个新的业务类型，主要是为作者、出版机构及图书相关的企业来提供从策划到线下、线上宣发的一站式服务。过去半年，我们累计落地30多场活动，这件事是我们从原来的图书电商业务，拓宽到为行业提供类似运营式服务的一个尝试。

  第五件事，我们从2024年9月份开始自己做图书策划了。第一阶段我们仍旧是聚焦经典再版作品，第一本是已上市的《中国文化的展望》，另一本是我们和人民邮电出版社旗下的“嘉言品成”合作，邀请多次斩获“中国最美的书”设计奖的尹琳琳老师操刀的《自卑与超越》，这本书目前已经在印制，春节后会上市。

  总之，这两年的变化还是挺大的。我也知道，要把这些业务组合成一个生态有多难，对组织能力、财务风控能力的要求有多高，但只有这样做，公司才能适应变化活下去。

  这5件事在逻辑上是个闭环，哪一个更重要，哪一个更紧急，或者说哪一个才是终极驱动，这样一些问题现在还没法回答，因为这取决于我们哪一个环节的团队更给力。比如，如果自出版出了一个爆品，那么这个飞轮自然会推着其他飞轮转。当然，还有一种观点认为，要先排序，选出最重要的，然后加大投入重点做，但我认为这是大厂思维，对于小公司是很难做到的，小公司更适合赛马机制，先都跑起来，谁跑得快再加大投入力度。

  但如果非要给一个答案，从我现在的理解来看，最紧急和重要的，一定是新媒体业务，因为新媒体能力的提升，对其他板块的溢出效应最大。新媒体在所有业务中起到的是枢纽作用，连接前端的产品和后端的渠道，如果新媒体不行，总系统就会显得很笨重。

  《出版人》：关于新媒体业务，从公众号图文转型到短视频和直播，您说过团队很重要，你们是怎么培养团队的？

  李治华：这样的一个问题的确是痛点，从短视频到直播，我们为搭建团队走了不少弯路，交了不少学费。最后的经验教训是——勇于探索商业模式的公司很难通过从外部挖一个小团队直接把这件事干成。一个残酷的事实是，文化行业的小公司想做流量、做直播，只能自己先做出一个1.0版本，然后再加杠杆。如果1.0版本都成不了，就踏踏实实做产品。这个逻辑其实也简单，当你想完全靠外部的人解决组织问题的时候，首先要能回答：我们靠什么吸引对方？其次，还要看现有的组织能不能匹配对方。比如我们想挖一个100万粉丝的达人，需不需要把他的运营带过来？需不需要把他的商务带过来？若需要他把团队都带来，那就是收购的逻辑了。

  《出版人》：目前，你们直播业务算是做起来了吗？从开始做到做起来花了多长时间？是怎么做的？

  李治华：直播业务算是做到了1.0版本，从我们开始做到跑通这块业务，用了3个月时间。我们的直播团队一共3人，分别是主播、运营、运营管理。除了运营是从外部招来的，主播和运营管理都是原来同事转型做的。主播是我们的人事，运营管理曾是我们新媒体中盘的负责人。看似是个“草台班子”，但其实并不是乱来的。

  比如为什么人力做主播能成，第一是她足够了解并认可我们公司，很多同事都是她招的，她对公司的选品、理念，甚至一部分作者有足够的了解。图书直播首先要懂产品，我依然认为这是前提。如果不懂产品，对产品没有感情，单纯地拉市场、搞话术，至少我认为不太适合社科图书的销售；第二，人力的沟通和表达能力一般都比较强。这两条很可能是主播的底层能力。但话说回来，可能也只有创业公司才敢这么干。

  《出版人》：既然直播做起来了，而且有了矩阵号，会考虑把这套经验复制到更多品类吗？

  李治华：我觉得应该会，只要是好书我们都会卖。直播是靠产品驱动的，是“货带人”，我们如果只选人文社科书，好是好，但是产品数量有限，跟直播的逻辑是反的。长远看，肯定还要选更多好书，一定会拓展到其他领域，但至于会不会扩展到图书周边，我觉得还是要慎重。

  我们现在是卖好书，当然也可以卖其他的好东西，比如好的文创，但暂时不会做。原因有两个，一个是这件事会不会损害品牌，会不会损害我们的核心用户，这是一个考虑；另一个考虑是这件事对组织能力的损害，有时候短期业绩的增长跟组织的成长是冲突的，有些事会损害核心能力，因为啥东西能赚钱，大家都知道，但啥东西有价值、对组织的成长有利，可能不是大家都知道的。

  李治华：这样的一个问题我们也一直在思考，狭义上看，我们的竞争对手是既有很强的社科产品，又有渠道和营业销售能力的出版机构。

  从先知书店提供的用户价值上看，我们的竞争对手又是一些讲书、拆书的知识付费产品，以及豆瓣、知乎、AI这些能给用户更好的提供知识分类、筛选的平台。因为当用户想要了解一本书的时候，首先肯定是去豆瓣看评分，判断这本书值不值得阅读。

  广义地看，我们的竞争对手其实是抢大家读书时间的产品。为什么读书的时间慢慢的变少，因为有更多的爽剧、游戏等占据了人们的娱乐时间。最终来看，图书行业没有敌人，基本问题都在企业内部、行业内部。整个行业能不能开发出更好的产品，建立起良性的淘汰机制，去对抗行业之外的竞争对手，这些都是内部的问题。

  《出版人》：从行业的角度看，未来出版机构想要活下去甚至活得更好，还能做些什么？

  李治华：从公司的经营思维来说，分为战略层面、战术层面和战役层面。从战略层面看，大家都知道很难，遇到的问题也都基本一样，面对AI、面对视觉上的冲击、面对需求下降，在战略上短期内很难改变这些事，需要长远计议，但短期一定要从战术和战役上来解决。

  战术上，我觉得大部分公司当下要做的是怎么样提高效率，比如通过改善库存结构、释放现金流、用好AI工具等来减少相关成本、提高效率。

  战役层面来说，爆品思维、单点突破依然重要。任何公司一定要有拿得出手的爆品，要有赚钱的产品线或业务线。简单的说，就是要一年能打几场胜仗。先知书店现在有5条业务线，这是个生态思维，但是首先要保证的是，至少要有能出爆款、提利润的产品或业务。比如自出版业务，一年做10个产品，假如没有一本销量10万册以上的书，生存就很艰难。没这个能力，那就只能靠运营提高效率，或是优化成本结构。再好的生态，一定要做出一个能产生利润的单点，才能推着生态里的其他飞轮转动，不然就会停滞。

  李治华：AI为出版业带来了许多创新，我们主要在三个方向借助它提升效率和服务质量：

  选书的核心始终依赖编辑团队的经验积累与专家推荐，这是策划工作的基石。过去，编辑团队要跟进整个选书过程，这样的一个过程存在大量琐碎细节、长周期的特点。如今，AI成为辅助工具，协助我们快速整合网络站点平台的读者评分、评论和阅读偏好，提升效率。例如，在心理学领域的选题中，AI会从海量数据中提炼出读者高频讨论的“实用技巧”“情绪管理”等关键词，并结合经典书单与市场潜力，初步筛选出兼具专业性与大众吸引力的作品。最终由编辑团队结合专业判断、行业洞察与人文视角，确定方向并优化细节。这种“数据辅助+人工决策”的模式，让编辑团队更聚焦于做两头的策划工作，既能通过一系列分析发现经典书的再版潜力，又确保了策划始终围绕人的价值判断展开，让方向更精准、更贴近真实需求。

  传统出版中耗时的手工环节，AI能大幅简化。比如纸质书转电子版时，用自动扫描和校对工具，效率提高一半以上；图文排版也能由系统自动调整，节省大量设计时间。此外，AI还能辅助生成内容，比如提炼书籍要点或拆分章节结构，为制作音频课、精读手册提供模板，让产品研究开发周期缩短近四成。团队因此能更专注于创意和内容深度的打磨。